Depuis le 1er septembre 2025, la retraite progressive a été réformée en profondeur. Désormais accessible dès 60 ans à l’ensemble des salariés justifiant de 150 trimestres d’assurance, elle permet de réduire son activité professionnelle tout en percevant une partie de sa pension de retraite.
Ce mécanisme, prévu par le Code de la sécurité sociale et précisé par la circulaire Agirc-Arrco 2025-14, ne se limite pas à un avantage pour les salariés. Il constitue aussi un outil stratégique pour les directions des ressources humaines : gestion des âges, transmission des compétences, anticipation des départs et fidélisation des collaborateurs seniors.
Dans cet article, nous proposons d’analyser la retraite progressive sous l’angle RH en trois temps :
- Les fondements juridiques et pratiques du dispositif en 2025.
- Les impacts organisationnels et managériaux pour les employeurs.
- Les leviers stratégiques pour intégrer la retraite progressive dans une politique RH durable.
1. Les fondements juridiques et pratiques du dispositif en 2025
1.1. Un âge d’accès abaissé et unifié à 60 ans
Avant la réforme, l’âge d’ouverture dépendait de l’année de naissance, en raison du relèvement progressif prévu par la loi n° 2023-270 du 14 avril 2023.
Désormais, depuis le décret n° 2025-681 du 15 juillet 2025, tout salarié âgé de 60 ans et justifiant de 150 trimestres d’assurance peut demander la retraite progressive. Cette simplification, issue de l’accord interprofessionnel du 14 novembre 2024, permet aux RH d’avoir une règle unique, applicable à toutes les générations.
1.2. Le mécanisme Agirc-Arrco et les coefficients d’anticipation
La retraite progressive concerne aussi les régimes complémentaires. Lorsque le salarié ne dispose pas de la durée nécessaire pour obtenir le taux plein au régime de base, sa pension Agirc-Arrco est affectée d’un coefficient spécifique temporaire (ANI du 17 novembre 2017).
La circulaire Agirc-Arrco 2025-14 du 25 août 2025 fixe le barème applicable pour les départs de septembre à décembre 2025. Ces coefficients varient selon l’âge et le nombre de trimestres validés, pouvant réduire temporairement la pension complémentaire de 20 % à 30 %.
1.3. Les conditions pratiques de mise en œuvre
Pour être effective, la retraite progressive suppose :
- un contrat de travail à temps partiel,
- l’accord de l’employeur sur la réorganisation du temps de travail,
- une demande formalisée auprès de l’Assurance retraite et de l’Agirc-Arrco.
Ces éléments créent une zone d’articulation directe entre le droit individuel du salarié et la politique RH de l’entreprise.
2. Les impacts organisationnels et managériaux pour les employeurs
2.1. La gestion des temps partiels et des plannings
Le passage en retraite progressive suppose une réduction d’activité, généralement comprise entre 40 % et 80 % du temps de travail habituel. Cela oblige l’employeur à réorganiser les plannings, redistribuer les missions et assurer la continuité du service.
Pour les RH, cela implique :
- d’anticiper les postes susceptibles d’être concernés,
- de planifier des recrutements ou des mobilités internes,
- d’assurer une gestion fine de la charge de travail.
2.2. La transmission des compétences
Un des principaux atouts de la retraite progressive est la cohabitation intergénérationnelle qu’elle favorise. Le salarié senior, encore présent dans l’entreprise, peut transmettre son expertise aux plus jeunes collaborateurs.
Les RH peuvent transformer cette période en véritable temps de tutorat :
- accompagnement des nouveaux embauchés,
- transfert de savoir-faire critiques,
- préparation de la relève sur des fonctions clés.
2.3. L’impact sur la motivation et l’engagement
La retraite progressive offre aux salariés une transition en douceur, évitant la rupture brutale de l’arrêt d’activité.
En offrant cette possibilité, l’employeur renforce :
- la motivation des collaborateurs seniors,
- leur engagement dans la transmission,
- l’image sociale de l’entreprise, valorisée par la prise en compte du bien-être des salariés en fin de carrière.
3. La retraite progressive comme levier stratégique RH
3.1. Un outil de fidélisation et d’attractivité
Dans un marché de l’emploi tendu, retenir les talents expérimentés est un enjeu majeur. La retraite progressive constitue une réponse concrète aux attentes des seniors, qui souhaitent aménager leur temps de travail tout en sécurisant leurs revenus.
Pour les entreprises, proposer ce dispositif est un facteur de fidélisation et un atout d’image, notamment dans une logique de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
3.2. Un instrument de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
La retraite progressive s’inscrit parfaitement dans une démarche de GPEC :
- elle permet d’anticiper les départs,
- de planifier les recrutements,
- et d’assurer la continuité des compétences stratégiques.
Les directions RH peuvent l’intégrer dans leurs accords de gestion des âges, aux côtés de dispositifs tels que la formation continue, la mobilité interne ou le tutorat.
3.3. Les limites à prendre en compte
Malgré ses avantages, la retraite progressive comporte certaines limites :
- nécessité de l’accord de l’employeur pour le temps partiel,
- complexité du calcul des pensions avec les coefficients Agirc-Arrco,
- risque de désorganisation pour les petites structures.
Une politique claire et anticipée est donc indispensable pour éviter les tensions.
La réforme de la retraite progressive entrée en vigueur le 1er septembre 2025 marque une évolution majeure pour les politiques RH. En fixant l’âge d’accès à 60 ans et en clarifiant les coefficients Agirc-Arrco, elle rend le dispositif plus attractif pour les salariés, mais aussi plus lisible pour les employeurs.
Pour les directions RH, la retraite progressive n’est pas un simple outil social. Elle constitue un levier stratégique pour :
- gérer les âges,
- sécuriser la transmission des compétences,
- renforcer l’attractivité et la fidélisation des collaborateurs.
Bien intégrée dans une politique RH globale, elle peut devenir une composante essentielle d’une stratégie de gestion des talents, conciliant les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés en fin de carrière.
LE BOUARD AVOCATS
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